毫无疑问，从创业那天开始，每一个经销商都有一个目标，那就是——做强做大，但要实现这个目标，却并不是那么容易。那如何判断经销商是否能够做大做强？笔者以为只要把脉五点，就能八九不离十地判断出经销商能否做强做大：

      一是看业务决策，如果主要业务都是由老板搞定，这样的企业难强大。为什么？因为经销商是在做生意，而不是做企业。我们说，做生意，可以“从无到有”，但很难“从小到大”。因为一个生意型经销商老板能力再强，也只能做成百万生意、千万生意，要做成亿万生意，在今天这样规范的市场竞争环境下，可以说，很难很难。

      二是看客户认知，客户如果只认老板不认员工，这样的企业难强大。为什么？因为员工得不到尊重，也没有成就感，工作就不可能上进，结果是老板累死，员工闲死。

      三是看销售归属，如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难强大。为什么？因为这种“重精英人才，轻组织运营”的人才任用导向带来的后果是业务完全依赖几个人，人走业务走。企业的命运掌握在几个下属手里，老板与能干的员工关系稍微维系不好，就会让企业陷入崩溃的境地。

      四是看队伍构成，如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难强大。为什么？因为这样的企业没有制度，只有人情管理，即使有(全球品牌网)制度也是形同虚设。而一个不能进行制度化、规范化、公平化管理的企业，管理肯定是混乱的，真正人才也是留不住的。

      五是看财务管理，如果老婆或小姨子亲自管财务，这样的企业难强大。为什么？因为老婆掌控财务大权，眼睛会紧盯着小钱，会破坏很多流程，会使工作效率降低，会造成两张皮管理，使得员工无所适从。

      综上所述，“五看”结果的根源在于经销商还处在做生意阶段，还没有向公司化运作转变。因此经销商要实现做大做强的目标，就需要迈过这“五道坎”。而要迈过这“五道坎”，经销商老板就一定要做好六个方面的转型，使自己从生意型经销商向企业家型经销商转变，包括：

      1、从做生意向做事业转型，最重要的是要有长远战略目标；

      2、个人化向公司化和组织化转变，最重要的是要形成“行为制度化，工作流程化，执行标准化”；

      3、凭经验管理转向规范管理，最重要的是分层管理，责任到人；

      4、人情管理转向制度管理，最重要的是建立好责、权、利统一的机制，奖惩凭制度和规章；

      5、家族化向社会化转变，最重要的是要清除阻碍企业发展的任人唯亲的做法，引进职业经理人，让专业的人做专业的事；

      6、单打独斗向团队运作转型，最重要的是老板本人要抓大放小，把精力投入到定战略、搭平台、抓激励上。